＊“ジョブズなき会社”のCD論 コンペ3年無敗、秘結は思考の「量」第4回

http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121106/2391

02/?P=1
・「負けない構造を徹底的に作り込んでいる」＝失敗も予測しつつ、それが補われる構造をかならず作っ

て、トータルで失敗しないように相互補助網を作る
・仕事のポリシーはたった一つ。「いただいたお金と期待は、それ以上にしてお返しすること」
・思考量で思考力を上回ろう
・視野を狭くしないことで、斬新なアイディアや発見があることも少なくない。無駄を大切にする打ち合わせ
・「どうせ俺たち、チャラいから」というマインドセット
・「課題解決の方法」として、「コミュニケーション・デザイン」

＊脱常識の世界史 　出生率回復に100年かかったフランス
「ま女狩り」と大航海時代、そしてふ仏戦争を「人口」で斬る

http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090903/203925/

　・西欧が世界を制覇した最大げん因は、14世紀の欧州を襲ったペスト禍による人口激減と、その反動

による以後の人口爆発である。
　・伝統的に避妊、堕胎、嬰児殺しの専門的知識をゆうし、民衆に対して実践していた産婆を徹底弾圧

する狙いであり、彼女たちをま女として排斥する
　・「ユース・バルジ」＝新王朝が成立すると、社会が安定化し、農業生産が徐々に増加するのに対応し

て、遅れて人口が徐々に増加していく。ところが、やがてある時点で、当時の農業技術による土地生産能

力の限界、即（すなわ）ち環境容量の天井に突き当たって農業生産の増加は停止。人口は過剰となり

、環境は劣悪となる。そうなると社会のストレスが限界に達し、農民反らんや内らんがぞく発して、時の王

朝は崩壊する。

＊にほんの戦国時代は寒冷化による食料争奪サバイバル戦争だった
自爆テロの横行、にほんの高度成長、そして中国の急速な高齢化を読む
　・「移行期危機」＝人口学的には、男性の識字率が50％を超えると、若者が攻撃性を帯びる。さらに

何十年か遅れて女性の識字率が50％を超えると、やがて出生率が2割り近くまで低下して、社会全体が

おち着きを取り戻し、攻撃性・好戦性はゆう意に低下してくる。

＊河合薫の新・リーダー術　上司と部下の力学
「女は自由でいい？」 　裏に潜む覚悟なき人々の羨望
何かを捨てることを伴う自由な生き方は楽なのか？

http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20121111/239269/?rank_n

・「自分らしく、もっと自由に生きたいなぁ」
・「どうすれば目の前の生活が楽しくなるか」
・自分がしたいことだからする。至極シンプル。人が何と言おうと、いかなる運命が待っていようとも誰も恨まない。責任はすべて自分にあると覚悟を決める。
・自由な働き方や、自由な生き方をするには、何かを捨てる作業が伴う。いや、捨てるという言葉はネガティブすぎるかもしれない。何か自分が無意識に依存したものからの解放
・捨てている人への羨望と嫉妬、他人に向けた自分への慰め
・時間は自由になるけれども、その代わりに終わりのない時間軸で働き続けなきゃいけなくなる
・「自由に生きる」ということは、、「こうありたい」と願う自分に近づく。そのプロセスのこと。
・目標を持つこと。自分を信じること。自分で決断すること。＝職務満足感や人生の満足度を高める
・「どうすれば目の前の生活が楽しくなるか」
・「自分がしたいことだから責任はすべて自分にある」
・自由は、誰の足元にもある。それをしっかり見つめて、一歩踏み出すことさえできれば、それが自由に生きる。

＊営業の新常識「超・行動」 「部下が上司に言ってはいけない言葉」ワースト10
勘違いも甚だしい部下たちに釘を刺す

http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20121106/239095/?rank_n&rt=nocnt

・「できない理由」「できていない理由」「できなかった理由」＝「部下が上司に言ってはいけない言葉」
・第1位・「モチベーションが足りません」
・第2位・「忙しかったのでやっていません」
・スケールテクニックとは「その作業にどのくらいの時間がかかるか」を自分なりに見積もり、数値として表現することだ。
・第3位・「そもそもこれってやる必要があるのでしょうか」
・第4位・「ちょうど今、やろうとしていたところです」。
・第5位・「無理です」
・これらはすべて「棄権」の言い訳
・第6位・「分かりました、やります。ですけれども……」
・「セルフ・ハンディキャップ」
・第7位・「課長はどうすればいいと思っているのですか」
・第8位・「××だったから、できませんでした」
・「他責」の言い訳
・第9位・「まだできていません。ところで×××」
・「すり替え」の言い訳
・第１０位・家族や親族の不調や不和を持ち出す
・家族の不和や不調を理由に何らかの言い訳をする人は、もともとストレス耐性が低い可能性
・以上に対する方法ははずばり「多忙」である、「多忙」というのは、一定時間内の行動量、思考量を増やすことである。労働時間を増やすことではない。

＊対談 内田樹×春日武彦
中腰で待つ援助論 ――時が流れ出し，ケアがはじまる

http://www.igaku-shoin.co.jp/nwsppr/n2004dir/n2613dir/n2613_01.htm

・内田樹著『死と身体』『ためらいの倫理学』「インフォームド・コンセントと医療の呪術性」
・春日武彦著『援助者必携　はじめての精神科』
・「中途半端さ」に耐える能力　「時間」が問題を解決する
・時間が経過することによって，取りうるオプション自体が激減する。
・「中途半端なところで時間が経過するのを我慢できるかどうか」っていうのが，援助者の実力の1つ
・「知性の量的な側面」＝どれくらいの時間，判断を保留したまま我慢できるのか。
・「ここには有効だけれども，ここから先には使えません」地域限定，期間限定，条件限定の，適用範囲が限定されている理論
・「身体が感じるアラーム」というのは頭脳による知的な判断ではなくて，身体的な反応
・知的判断って，デジタルな変化にはわりと敏感だけども，アナログには弱い。つまりは，量的な変化に弱い
・「援助者のリソースは有限である」
・自分が生きているこの世界への信頼感，「自分はここにいていいんだ」という，生きていくことへの確信のようなものがあってはじめて，他者のこととか，異他性のことを考えられる
・共同体に対する確かな信頼感があるから，「理解も共感も受け付けない他者」といった，非常にストレスフルな概念に中腰で耐えることができた。
・「理解できないけれど共生していくやり方」
・神経症というのは，時間性が失われる病
・時間性を取り入れることと，他者を受け入れるということはシンクロしている。
・「交換」って，時間概念がないとできない
・こちらから「あげて」，向こうから「くる」。その間にタイムラグがあってはじめて交換になる。
・治りたいと思っていない患者さんは治りません。
・好奇心って，人が動く動機としては一番大きい。

＊キーパーソンに聞く ただ歩み寄っても中国との関係は改善しない
梶谷懐・神戸大学経済学部准教授に聞く【前編】

http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121101/238869/?leaf_bn

・日本人の中国の見方
（1） 「脱亜論」的中国批判。
　 中国は日本人には理解できない、しなくてよい「異物」、として見る。
（2） 実利的日中友好論。
　 経済的な利益を得る対象として、友好関係を培うべき、と見る。
（3） 「新中国」との連帯論。
　 中国の反体制派と協力し、日本の現状も変革していこうという、いわば同志として見る。
・「集団で異質なものを排除する」という光景は、私たちの日本社会の中にも間違いなくある。
・フェアネス、公正さといった理念がないところでは、結局、経済的な利益を持続的には追求できない
・「領土問題は非常に重要で、領土を侵され場合は戦争も辞さない」と誰もが思っている国では相手の国も「戦争を辞さない」と思うだろうと。
・中国の指導者層には「成長を続けていかないと、国民に対して分配する利益、“餌”が投げられなくなって、コントロールが利かなくなってしまう」という、強い恐怖感がある
・大義のもとに民衆が立ち上がった。それで暴力を振るうことはどうなのか。「目的が正しいから、理念が正しいから、それはまあ、しょうがないんだ」
＊キーパーソンに聞く「公と私」、尖閣問題に見える日本と中国の大いなる誤解
梶谷懐・神戸大学経済学部准教授に聞く【後編】

http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121101/238871/

・政治的な理念によって暴力が肯定される
・民衆の暴力に対する見方が、その道義性によって左右される
・うまいこと、ずるい立ち回りでして儲けやがってだから、食えなくなったら金持ちの家を襲っても、それは正しいこと
・「私的な財産」に対するイメージはかなり悪い。「本来はみんなで分け合うものを独り占めしている」
・　「公」というのはよいことであって、「私」的なことは悪いこと
・中国では「私的財産権（の強化）に反対しているのが左派」と考えればほぼ正しい
・中国では権力がある人は、道徳的にも正しいし、金銭的にも恵まれていると考える。
・中国社会というのは古来から「権力を分け合う」という発想があまりない。

＊ 小田嶋隆の「ア・ピース・オブ・警句」 ～世間に転がる意味不明
じゃがいもの皮を剥く暇を与えよ

http://business.nikkeibp.co.jp/article/life/20121101/238901/?P=1&rt=nocnt

・「ちょっと耳寄りなお話」は、個人の体験に根ざしたナマの話やネットに上げられていないレアな情報でない限り、誰にとっても、何の意味も持っていないからだ。
・社会は、他人にものを教えるカタチでしかコミュニケーションを取ろうとしない人間の含有率を飛躍的に高めてきている
・上から目線で、私に知識をもたらそうとしている
・楽観的で理想主義的で博愛的で利他的で寛大でありながら、その実、参画している各々のメンバーが、びっくりするほど強烈な選民意識を抱いている匿名のサークル――それが初期のインターネットだった。
・インタビュー記事を書く人間にとって、取材のハードルが下がっていることは事実
・変化は、何であれ情報を扱う人間の作業工程から、様々な「文化的雪かき」に当たる作業が省略されるようになったということなのである
・制作現場の人間から、「情報」や「知識」について、それを扱う人間が当然身につけておかねばならない基礎的な「センス」が失われているのである。
・誤情報の自己増殖は、ネットの基本仕様
・より多くコピペされた情報が真実として扱われる
・一番大切な心がけは、とにかく、安易なコピペをしないこと

＊“ジョブズなき会社”のCD論
クルマ離れの若者に届く広告は、ありえるか？
電通CDC　岸勇希氏　第2回

http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121029/238735/?P=1

・企業が自分のことだけを考えていては、消費者からの支持が得られない時代になりました。
・企業は社会のことを考えなければいけないけれど、同時に、営利を目的に存在していることを、隠してもいけないわけです。
・企業や製品への興味、愛着は、その企業の想いや本質、意思からしか生まれません。
・市場ではなく、社内でのインナー・コミュニケーション
・「どうやって伝えるか」ではなく、｢どうやって人の気持ちを動かすか｣、ひいては「どうやって人を動かすか」
・究極のワン・トゥ・ワン・コミュニケーションを積み上げて1億人にしろ
・顧客層の心を、1人ひとり、丁寧に揺さぶっていくことが重要
・「日本で走っている車がすべてアクアに変わったら、日本の環境問題は大きく前進する。世界を走っている車がすべてアクアになったら、二酸化炭素の問題は解決する。そういう車を作りたくて、本気で取り組んでいます」
・｢言葉で言ってもダメなら、トヨタ自身の振る舞いで、想いを感じ取ってもらおう｣
・企業は社会のことを考えなければいけないけれど、同時に、営利を目的に存在している

＊イノベーターの眼
「縦方向」軽視の中間管理職は会社をつぶす
キヤノン電子・酒巻社長が「立ち会議」にこだわる理由

http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20091106/209066/?P=1&rt=nocnt

・情報の伝達や意思疎通の不全、すなわちコミュニケーション・ロスが組織に及ぼす悪影響は大きい
・多頻度・短時間の立ち会議が、コミュニケーション・ロス撲滅の近道。
・「情報の伝達」は、特に縦方向（上から下、下から上）が重要
・「正しい指示と報告は、会社の未来（あす）を左右する」
・末端に行って、自分の情報が伝わっているかどうかを確認する習慣
・会議のテーマが出たらぱっとすぐにやる。それを関係者が理解したらすぐにやめる
・3回言って直らない人間は、絶対に直りません。
・失敗というのはほとんど思い込み

＊家電業界が誇る経営軽視の歴史

http://d.hatena.ne.jp/Chikirin/20121103

・量販店に価格決定権を握られる
・厚い利益を得て、次の画期的商品の開発原資とするサイクル
・どの家電メーカーも強い分野に集中してイノベーションを目指すのではなく、“全社が全製品を作る
・価格コントロールを手放し、それを放置してきたことが業界凋落の原点
・商品開発において、ひたすら日本市場だけにフォーカスし続けたという自信過剰問題
・家電業界は、「政府が悪い、補助金をよこせ」といいながら、自らは身を切る改革を避けまくる
・経営的にデジタル化についていけなかった
・デジタル化の進行で、既存部品を組み合わせれば製品が作れる時代となり、神業的な生産技術に強みのあった日本メーカーの優位性が大きく揺らぎました。
・ソフトとハードという枠組みは、誰でもコンテンツを（どころか、アプリケーションを）を作ることができるようになり、ソーシャルなつながり自体がコンテンツとなりえる時代に、大きくその姿を変えました。
・長年にわたる経営軽視の結果
・経営者にとって変化とは、対応するものではなく、起すものです。「なんとかこの変化の時代を乗り切りたい！」などと考えている企業には、最初から勝ち目などないのです。

＊軽井沢にアジアのための全寮制高校を作ります！サマースクールで子供たちに教えられました
第1回　目指すは“気づきの種”がある環境作り

http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20101102/216912/?P=1

・本当の意味でのダイバーシティ（多様性）を持ったインターナショナルスクールにしたい。こういう環境を用意できてこそ、学校が社会や世界の縮図となってリーダーシップを養う経験を積める場になる
・次世代のリーダーに必要なのは、幅広い分野に興味を持ちつつ特定分野において突出した才能を発揮できること、答えを見つけるのではなく問題を見つけられる能力と、それを解決するためのクリエイティビティである

＊ 河合薫の新・リーダー術　上司と部下の力学 　「若手の隣でベテランが掃除？」 人を惑わすプライドの“正体”
「自尊心」と誤解していてはその本当の意味は分からない

http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20121029/238691/?rank_n&rt=nocnt

・プライド―自尊心と日本語に訳されることが多いこの感情は、自己概念と呼ばれるものによってかたどられる。
自己概念は、「自分の身体的特徴、能力、性格について本人がどのように認知しているかで、比較的永続した自分自身についての考え」と定義され、これは「人は自分をどう見ているか？」といった、世間の視線に大きな影響を受ける。
・自分の集団への評価＝自分と解釈しがち
・「プライドが許さない」という言葉が使われる時のプライドの正体は、社会的評価だ。
・自分の持つ偏見を、プライドと言い換える
・仕事は、「あなたのやったことや、あなたの作ったものはお金を払ってでも欲しい」と思ってくださる人がいて、初めて成立する。
・自律性とは、いわば自己決定の意識の高さであり、困難や岐路に立たされた時、自発的に振る舞い、自分で考え抜き、自分の感覚、自分の決断を信じ、一歩一歩ほんの少しずつでもいいから前に進んでいると、認知できる感覚である。
・自分の存在そのものに誇りが必要
・その仕事をあたかも偉大で崇高な仕事であるがごとく成し遂げることこそが、本物のプライド

＊ 「明日の決定学」 ハウツーなんて後回し。明日の人脈の広げ方

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20121009/237848/?P=1

・明日を観て、今日の決定を下す。
・目的を意識すれば、成果が収束する。
・「何のために交流するか」

＊ 「明日の決定学」 意思決定のやり方。経験や知識よりも大事な軸が「倫理」

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20121018/238252/?leaf_bn

・何を根拠に決めるのか、何をよりどころに決めるのか＝倫理です。道徳でありモラル
・能力水準とは、知識、経験、技術、道具、実行力、影響力といったものです。人材、費用、担当範囲といったリソース、影響範囲の大きさも含む

＊「明日の決定学」 ゆでガエルは「お湯に入っている時間」を測るべきだった

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20121025/238582/?rank_n

・「感受性の限界」＝早すぎる変化や遅すぎる変化に対応できない
・定量化した名詞で明確な表現をする。
・理念やビジョンは、感性に訴えかけるもの
・一定期間で、達成を目指す場合は、あいまいではいけません。定量化された明確な表現が必要

＊ “量産型”の逆襲 商品（ズゴック）のプレゼンシートは社長が作る！
「こんなに嬉しい仕事はありません」

http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121022/238430/?P=1

「面白い仕事を欲しがるより、与えられた仕事をどうすれば面白くなるか考える」
環境自体をもう一遍ゼロから創造したら、どういうものになるんだろうと。

＊ 「やる気を出せ」って言うな！ 「アメムチ頼み」が効かない理由
「内発動機」に着目せよ

http://business.nikkeibp.co.jp/article/skillup/20111104/223608/?leaf_ra

・内発的なモチベーションは、「仕事自体が好きで、仕事をしていると楽しいからやる」というもので、報酬や罰がなくても、自ら行動を起こす。
・「やりたくてやる」という気持ちで行動が起こり、モチベーションが内発化されている
・内発的なモチベーションは、個人の資質だけによるものではなく、上司から部下への意識的な働きかけによって創り出せる
・「目指すべき目標が魅力的である」「その目標は、努力すれば達成できる」という認識
・面白いから困難も克服でき、困難を克服したところに面白さが感じられる。
・ピグマリオン効果ー人は評価され、期待されると、モチベーションが上がる。

＊ 編集長インタビュー　日本人が想定外の問題に対応できない本当の理由
齋藤ウィリアム浩幸さんに日本の問題解決の方法を聞く【1】

http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121011/237930/?leaf_rcmd

・失敗を恐れ過ぎて何も言えない、実行ができない状況
・問題の本質は問題提起から解決方法に至るプロセス
・イノベーションというのは、いろいろな研究や失敗の積み重ねの過程で「たまたま、運よく」生まれるもの
・失敗ということが許されなかったら、イノベーションはあり得ません
・本当のアントレプレナー、あるいは本当のイノベーターというのは、わざわざリスクは取らない。リスクをはかって、そのリスクをどう防ぐかを考える存在なんです
・リスクが発生する度に、微調整したり、対策を打ったりするのがチームなのです
・お互いの意見を聞きながら、お互いの意見を足し算したり、掛け算したりして、リスクを分散して、対策をたて、具体的な成果につなげるプロセスがチームの一番大事な部分なんです。
・悪いことは悪い、間違っていることは間違っている、リスクはリスクと、誰もが自然に言える環境にしないとまずい。
・グループの場合は、今までのやり方を守る力が強くなりますが、ちょっと変わった人が新しい目標設定について考えるイノベーションには合わない。
・グループではなく、イノベーションを生むチームをつくる
・チームを言い換えればコミュニケーション
・チームは「なぜ」を引き出すことがポイント
・方向性を決めるのはリーダーの仕事

＊ 編集長インタビュー「息子を成功させたいなら、塾よりもボランティアを」
齋藤ウィリアム浩幸さんに日本の問題解決の方法を聞く【2】

http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121011/237932/?leaf_bn

・これをやらないといけない、私が問題だと思ったから自分でやりたいというように、会社を始める根拠があるんです。気持ちが入っていて、世の中を良くしていくことを基本にしている。魂が入っている
・一番重要なのは、パッション　チームの基本もパッション
・弱い人を助けるのは自分の義務で、自分がどれほど恵まれているかを考える
・イノベーティブな人の一番の共通点は、パッションのほかに、趣味をたくさん持っていること
・趣味というのは自分が興味を持って、「WHY」を考えること。
・1個の「WHY」を知っていたら、少なくとも10個の「WHAT」は解決できる。

＊グーグルで最も活躍する日本人の軌跡 自由を満喫しクラスの中心にいた彼が中退した理由
寂寥感の中で突然に浮かんだアメリカという選択肢

http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120914/236796/?P=1

・自分の生きていく方向性を自分で定められない人には、苦しい時代が来る

＊60歳と30歳で会社をつくる インプットは「素直」に、アウトプットは「生意気」に
経営に必要な「岩瀬流合理主義」～岩瀬大輔編

http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121015/238051/?rank_n

・「合理的」なところが、人からは「素直」に見えている
・人のいいところ、優れたところ、自分にはないところを、「素直」に受け入れる。それは、自分の力を伸ばす最短のルートだからです。
・自分の弱みを「素直」に認める余裕を持っていたほうが、間違った方向に進むことがないからです。
・社員にしても、取引先にしても、お客さんにしても、自分自身にはない人の「長所」を引き出せるかどうかが、経営の成否を決める
・「生意気」でなければビジネスになりませんが、「失礼」であったら、ビジネスをする資格がない
・皆が守るべき最低限の約束や手続きを「プロトコル」と呼びます。それぞれの市場にはそれぞれのプロトコルがあります。
・素直でなければ、生意気になれない。 つまり新しい何かは成し遂げられないのです。